「失敗がないわけではない。しかし、失敗で終わらせて
しまったら払ったコストの回収ができない。なら払った
分だけでも学びを回収しなければ全損になってしまう」
―法廷臨床心理学博士、遠藤 K.貴則
アメリカの臨床心理学者エドガー・N・アルバへ
（Edgar N. Arbaje）曰く、精神病を患う人達の大半は
フィードバックループのエラーからもたらされるもの
だそうです。周りからのフィードバックを受けないため
改善の余地が見られない、または、受け取ってるフィー
ドバックにバイアスがあり、悪化するようなデータしか
仕入れていないと述べています。
健康心理学者マット・B・ジェームズ（Matt B.
James）は、人が成長しない理由は良質なフィード
バックを与えてもいなければ、受け取ってもいないから
であると述べてます。与えることは、「何を具体的に
続けるか」「何を変えたら人が成長し続けるか」を認識
する能力が培われ、また、受け取ることは、盲点を
埋めることができるためです。
ポジティブ心理学の概念を利用すると、フィードバック
は先ずは良かった点や続けて欲しい点からはじめ、改善
点や変更して欲しい点を述べ、最後に全体的なポジティ
ブな印象を述べます。ポジティブな事をネガティブに
受け取られる可能性があるもので挟む、これを「フィー
ドバックサンドウィッチ」と言います。
【フィードバックを与える】
1994年、オーストラリアの研究では85％の学生が自分
の同期や仲間からのフィードバックの方が、権威性や
専門性がある人たちからのレビューやフィードバック
よりも学びがあったと述べています。実際は信頼関係
の構築から来るもので、フィードバックを受け取りたく
ない相手や許可を出していない人からは受け取る気が
ない場合が多いです。故に、フィードバックを与える
時は相手に許可を取ってください。
「フィードバックを受け取る準備はよろしいですか？」
などといったものです。
研究では、目標やゴールを共有する人に対してフィード
バックを行うのは本人にとっても有益であると発表され
ています。与えたフィードバックを自分も行っているか
をチェックしないといけないのと、自分も実行しなけれ
ならない責任が生じるためです。そして、フィードバッ
クをするために、相手を分析している際、脳は以下の
ことを考えます：
◆全員が得ようとしている目的と意図の明確化
◆それを何の条件で評価できるか
◆それの良い例とは何か
◆明確な解決案
そして、高品質なフィードバックを与えるときに考え
ないといけないのが、
1.この人がやっていて上手くいっていることで絶対に
続けなければならないことは何か？
2.起きている問題を根本から解決する精神的・思考
的・感情的・物理的な改善点とは何か？
3.この人が他とは異なるユニークな良い特徴、全体的
な印象とは何か？
これを踏まえてフィードバックをすると以下のような
フィードバックになります：
1.〇〇さん、毎回仕事が丁寧で、時間通りに終わって
素晴らしいです、ありがとうございます。
2.その上で、変えて欲しい（伸ばして欲しい）ことは
ここ最近疲れが溜まっているからか、少しずつ仕事の
効率が落ちてきているので、リフレッシュすることが
できることをやるか、休暇をとってください。全力で
休むこともプロの仕事です。
3.全体的に、〇〇さんはストイックな仕事をする人で
好感があります
というような感じになります。
【フィードバックを受け取る】
人生でフィードバックをくれる人全員が、プロのフィー
ドバッカーというわけではありません。しかし、だから
といって彼らのフィードバックが役に立たないわけでは
ないのです。成長し続け、成果と結果が欲しいなら、
どんな人からのコメントや言葉もフィードバックとして
脳内で変換する技術が必要になります。
脳神経心理学の研究では私たちは批判に対する恐怖を
保有していることがわかっています。相手の評価や
フィードバックを「拒絶」や「拒否」と受け取り恐怖
するようになってしまっています。しかし、その恐怖に
駆られてしまうとフィードバックを受け取り改善する
こともできなくなってしまいます。以下のことをして
批判から良質な情報だけを引き出してみてください。
◆事実を注意深く聴くー事実と主張は異なります。
「お前また仕事失敗したのか？だからお前はダメなん
だよ」、事実は「また仕事を失敗した」であり、
「だからダメなんだ」は主張であり、一人の意見で
しかないのです。しかし、前半「また仕事失敗した」
は100％真実であるため、後半の「だからダメなん
だよ」も勝手に100％事実だと思い込むのです。
なので、この場合は「また仕事を失敗した」に着目
して、何が足りなかったのか？「求められる基準の
明確化」、「やり方の具体性」、「リソース」など
を聞き出しましょう。
◆相手のモチベーションと意図は何なのか？ーフィード
バックを与えている人間はあなたに成長して欲しい
意図があり、あなたのベストを考えているのか？
それとも自分の権威性を証明したり、力を誇示したい
だけなのか？モチベーションによって捉え方が変わっ
てきます。あなたに対して真剣に考えてる人からの
フィードバックはどんなに耳に痛いことであろうと
真剣に聞けばそれだけのリターンがあります。
◆個人的に捉えない、事象として受け取るー人間が失敗
するのは自然界のデザイン上当たり前なのです。
そして、求められるのは新しいことを試し、改善し、
異なる方法を発見するイノベーションです。故に、
失敗するのはOKだが、同じ失敗を続けるのはNOT OK
です。なので、フィードバックをくれる相手と仲間に
なり一緒に解決する立ち位置を持ちましょう。
「その通りです、そういったことをする時もあり
ます。改善するための提案は何でしょうか？」
◆タイムアウトーフィードバックを消化するのに時間が
必要だったり、受け取る準備がまだできていないなら
時間をもらってください。「このことに対して真剣に
考えたいので〇〇までお時間いただけますか？」と
聞いてみてください。
【良い点と改善点を強化する】
アメリカの心理学者パトリシア・L・ハームス(Patricia
L. Harms)とデボラ・ブリット・ローバック(Deborah
Britt Roebuck)はポジティブとネガティブなフィード
バックを与えるときに「BET」と「BEAR」を大事に
してくださいと述べています。
良い点
◆Behavior 行動―その人物が行っていること（行動）
で全員に利があることを述べる。「あなたの楽天的な
言動が皆の気分を軽くさせてくれる」など
◆Effect 影響―上記の行動がどういったポジティブな
影響、結果につながっているかをさらに述べる。
「結果、緊張した会議で悲観的にならず可能性を信じ
て皆、発言したり行動できている」など
◆Thank You感謝―相手にそのことについて感謝を述べ
る。「そんなあなたが会議に参加してくれて、参加者
一同感謝しています、ありがとうございます」など
改善点
◆Behavior 行動―問題を起こしている行動を述べる。
「プロジェクトを先週までに終わらせられると言っ
て、終わっていません」
◆Effect 影響―これがどんな結果を招いているか。
「故に結果として、他の皆のプロジェクトまで滞って
いる状態です」
◆Alternative 別の提案―どうやったら異なる行動を
取れるか、将来異なる結果を得られるか提案をする。
「時間までに終わらないと思った瞬間に相談しにきて
ください。そして、プロジェクトの進捗を粗い数字で
構わないので全体の何％くらいできていて、スピード
アップに何が必要か毎日報告してください。」
◆Result 結果―上記の行動を変えることによりどんな
ポジティブな結果につながるかを述べる。「そうして
いただければ、全員がどうあなたを助けられるかが
わかり、皆が早く家に帰れるようになります」
皆の成長、成功、達成のために是非フィードバックを
して、フィードバックを受け取ってください。
では次の【第６章その４：聴く力】
―何を聴くかをチューニングする―
でお会いしましょう。
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